AGO ARSEPL TOULOUSE
20 JUIN 2022
Intervention de Romain Lucazeau DG SCET
Compte-rendu à partir des notes prises par Thierry Verrier et Nicolas Behr
Le nouveau et jeune DG de la SCET ( 40 ans) a fait une grande partie de sa carrière comme conseiller stratégique d’Institutions Publiques au sein du Cabinet Roland Berger[1]. Il est intervenu notamment en 2013/2014 auprès de la CDC sur l’enjeu de son dispositif d’appui aux territoires, ce qui incluait de se pencher sur son outil historique la SCET.
Un constat à l’époque : fin d’un cycle, modèle complexe à équilibrer. L’idée de transformer la SCET en Cabinet Conseil est alors avancée.
C’est Stéphane Keïta qui met en œuvre une nouvelle stratégie :
A son arrivée à la tête de la SCET (juin 2021) Romain Lucazeau constate l’arrêt complet des AMO Immobilières, de l’expertise foncière, de la gestion d’actifs pour compte de tiers, soit le tiers de l’activité historique de la SCET.
Alors que le métier historique de la SCET était le Conseil aux EPL, elle développe , avec le recrutement de 90 jeunes consultants venus de cabinets concurrents et de débutants, une activité de Conseil Stratégique amont aux Collectivités Locales.
Ainsi la SCET pense couvrir toute la chaine de la décision : stratégie amont, programmation, ingénierie de projet, jusqu’au passage à l’opérationnel.
2020 a été une année charnière pour la SCET : la grille stratégique était en place, autour du métier de conseil aux territoires, mais avec des pertes importantes liées au coût de liquidation des anciens métiers et de l’investissement dans les nouveaux métiers. Le modèle économique a aussi souffert du chassé-croisé entre anciennes et nouvelles activités.
Pour revenir à l’équilibre (objectif 2022), la SCET doit changer son mode de fonctionnement et s’adapter aux règles d’organisation et de fixation des prix en fonction des coûts et des risques d’un Cabinet Conseil, avec un fort enjeu d’augmentation de la productivité.
La nouvelle organisation sépare les activités relevant de la prestation aux EPL, des activités Conseil.
EPL : Une organisation pyramidale d’entreprise de service avec un Directeur de réseau (Nicolas Lecuyer qui représente la SCET auprès de notre amicale)
On revient à une présence territoriale en passant de 4 à 15 directeurs territoriaux qui ont aussi un rattachement à l’expertise conseil.
40 personnes = 25% du CA
Conseil : une organisation matricielle :
La productivité s’obtient par la mutualisation des moyens humains.
Un consultant est rattaché à une équipe mais peut être appelé à renforcer une autre (fongibilité).
Il convient aussi de poursuivre l’intégration progressives des filiales (AATIKO, CITADIA…) au modèle matriciel. Avec l’enjeu de reconstituer une logique de réseau territorial entre la SCET et les agences CITADIA. C’est le défi des années à venir.
La stratégie et l’organisation du Groupe SCET peut ainsi être résumée :
. relance du groupement d’employeur. On stoppe l’érosion du nombre de PMAD en renforçant les moyens (Un DG propre au Groupement d’Employeurs) et en développant de nouveaux types de clientèle (grands programmes de politique publique, SAC-Sociétés Anonymes de Coordination inter bailleurs sociaux…)
. recréer un lien entre les directeurs et les consultants pour les rapprocher du terrain qu’ils ne connaissent pas toujours.
. Contrat de Réseau : les prestations de service qu’il regroupe redeviennent le cœur du réacteur, ce qui différencie la SCET des autres Cabinets Conseils par sa présence permanente : une base de données, une prestation de réponses quotidiennes, une sécurisation de la commande, une assistance en recrutement et en formation. Autre objectif affiché : vendre le réseau à un plus grand nombre d’EPL.
La SCET souhaite ré-inventer sa relation avec les EPL :
. être le directeur juridique externalisé des EPL
. être le directeur du développement des talents des EPL. Fidéliser et faire monter en compétence ces talents
. plus compliqué et plus ambitieux, être le directeur de l’innovation : passer de l’animation à l’apport R&D
. être le conseil stratégique des EPL
Cette stratégie implique de réinventer la politique Marketing de la SCET, organisation orientée vers la production mais peu investie sur la fonction commerciale ; Ceci passe par une plus forte présence sur le terrain et par la presse (cf. reprise et refondation par la SCET de la revue URBANISME, avec l’ambition d’en faire l’équivalent de la Harvard Business Review pour le cabinet McKinsey[5])
On retiendra de cette intervention :
[1] Roland Berger Strategy Consultants, créé en 1967en Allemagne par Roland Berger, est un des principaux cabinets de conseil en stratégie sur le plan international. En 2015, le cabinet se renomme Roland Berger. C’est l’un des cabinets de conseil en stratégie d’origine européenne les plus réputés. ( Source : Wikipédia)
[2] AATIKO ( conseil aux bailleurs sociaux et en politiques et stratégies de l’habitat) ; CITADIA (conseil en urbanisme et planification territoriale) ; CEI (Conseils Evaluations Immobilières)
[3] CGLLS : Caisse de Garantie du Logement Locatif Social, financée par une cotisation des bailleurs sociaux pour venir en soutien des organismes de logement social en difficulté.
[4] DHUP : Direction de l’Habitat, de l’Urbanisme et des Paysages, au sein du Ministère de la Transition Ecologique et de la Cohésion des Territoires
[5] Le cabinet McKinsey, via la McKinsey Foundation for Management Research est le partenaire historique de la Harvard Business Review, levier d’image et de communication du cabinet.
